目录

一、项目管理概论

1、定义

2、项目管理的十二原则

3、SMART原则

4、项目经理

5、项目的生命周期

二、项目立项管理

1、项目启动过程

三、项目整合管理

1、管理基础

2、项目整合管理过程

①制定项目章程

②制定项目管理计划

③指导与管理项目工作

④管理项目知识

⑤监控项目工作

⑥实施整体变更控制

⑦结束项目或阶段

三、项目范围管理

1、管理基础

2、项目范围管理过程

①规划范围管理

②收集需求

③定义范围

④创建WBS

⑤确认范围

⑥控制范围

四、项目进度管理

1、管理基础

①定义

②内容（过程）

2、项目进度管理过程

①规划进度

②定义活动

③排列活动顺序

④估算活动持续时间

⑤制定项目进度

⑥控制项目进度

五、项目成本管理

1、管理基础

2、项目成本管理过程

①规划成本管理

②估算成本

③制定预算

④控制成本

六、项目质量管理

1、管理基础

2、项目质量管理过程

①规划质量管理

②管理质量

③控制质量

七、项目资源管理

1、管理基础

2、项目资源管理过程

①规划资源管理

②估算活动资源

③获取项目资源

④团队建设

⑤管理项目团队

⑥控制资源

八、项目沟通管理

1、管理基础

2、项目沟通管理过程

①规划沟通管理

②管理沟通

③监督沟通

九、项目风险管理

1、管理基础

2、项目风险管理过程

①规划风险管理

②识别项目风险

③实施定性风险分析

④实施定量风险分析

⑤规划风险应对

⑥实施风险应对

⑦监督风险

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一、项目管理概论

1、定义

为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

2、项目管理的十二原则

1. 勤勉、尊重并关心他人
2. 营造协作的项目管理团队环境
3. 促进干系人有效参与
4. 聚焦于价值
5. 识别、评估和响应系统交互
6. 展现领导力行为
7. 根据环境进行裁剪
8. 将质量融入过程和交付物中
9. 驾驭复杂性
10. 优化风险应对
11. 拥抱适应性和韧性
12. 为实现标的而驱动变革

3、SMART原则

• S（Specific）：目标必须是具体的，不能笼统。要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
• M（Measurable）：目标必须是可以衡量的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
• A（Attainable）：目标必须是可以实现的，在付出努力的情况下能够达到，要避免设立过高或过低的目标。
• R（Relevant）：目标必须与其他目标具有一定的相关性，计划目标要符合公司、团队、自己的规划。
• T（Time-bound）：目标必须具有明确的截止期限，任务必须是有时间计划的。

4、项目经理

受组织委派来领导团队实现项目目标的人

5、项目的生命周期

二、项目立项管理

1、项目启动过程

1. 项目建议与立项申请
2. 可行性研究（①初步可行性研究；②详细可行性研究；③项目评估与决策）

三、项目整合管理

1、管理基础

项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。

项目整合管理的目标包括

• 资源分配
• 平衡竞争性需求
• 研究各种备选方案
• 裁剪过程以实现项目目标
• 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系

2、项目整合管理过程

①制定项目章程

• 项目章程是正式批准项目经理在项目活动中使用资源的文件。宣告项目的正式启动，项目经理的任命、并对项目目标、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件进行总体性描述。
• 由高层签发，谁签发谁有修改权，是项目经理获取支持的依据。
• 项目目标发生变化时需要进行修改，一般不需要进行修改。

②制定项目管理计划

• 项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的文件。
• 制定项目管理计划是定义、准备和协调项目所有组成部分，并把它们整合成一份综合项目管理计划的过程。
• 项目管理计划主要包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划等

③指导与管理项目工作

• 指导与管理项目工作是为了实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

④管理项目知识

• 使用现有知识，生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程
• 作用：利用组织知识创造或改进项目成果，并使当前项目创造的知识可支持组织运营和未来项目或阶段。

⑤监控项目工作

• 监控项目工作是跟踪、审查和报告项目整体进展，以实现项目管理计划所确定的绩效目标的过程。
• 作用：

1. 让干系人了解项目当前状态，并认可为处理绩效问题而采取的行动
2. 通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态

• 主要工作：

1. 把项目的实际绩效和项目计划进行比较
2. 定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
3. 检查单个项目风险的状态
4. 在整个项目期间维护一个准确的信息库，以反映产品及文件的情况
5. 为状态报告、进度测量和预测提供信息
6. 做出预测，以更新项目当前的成本和进度信息
7. 监督已批准变更的实施情况
8. 确保项目与商业需求保持一致

⑥实施整体变更控制

• 实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准或否决变更请求，管理对可交付成果、组织过程资产、项目管理计划、项目文件的变更，并对变更结果进行沟通的过程
• 实施整体变更控制流程：

1. 发出变更申请
2. 初审
3. 变更方案论证
4. 变更审查
5. 发出通知并实施变更
6. 实施监控
7. 效果评估
8. 变更收尾

• 实施整体变更控制贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
• CCB，变更控制委员会，是一个正式团体，负责审查、评价、批准、推迟、否决项目变更，以及记录、传达项目变更处理决定

⑦结束项目或阶段

• 作用：1、总结经验教训；2、正式结束项目；3、释放组织资源
• 流程：开始-确定收尾程序-移交项目成果-执行内部收尾程序-完成验收总结-项目归档-释放项目资源-结束
• 注意：项目不能不了了之，必须收尾，提前结束的项目也必须确认项目成果的状态并移交，记录提前终止的原因
• 项目后评价：目标评价，过程评价，效益评价，可持续性评价

三、项目范围管理

1、管理基础

• 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
• 产品范围和项目范围

2、项目范围管理过程

1. 规划范围管理
2. 收集需求
3. 定义范围
4. 创建WBS
5. 确认范围
6. 控制范围

①规划范围管理

• 编制项目范围管理计划，描述如何定义、确认和控制范围的过程
• 作用：在整个项目过程中为如何管理项目范围提供指南和方向

②收集需求

• 目的：为了实现项目目标而记录并管理干系人需求和需要的过程
• 作用：定义和管理项目范围基础
• 需求跟踪矩阵：记录每一个具体需求和高层目的之间的关系，以及与WBS可交付成果及技术需求之间的关系的表格
• 需求文件：包括业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过渡需求、质量需求

③定义范围

• 详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书的过程。作为以后项目决策的基础，最重要的就是详细定义项目的边界。
• 定义范围是根据范围管理计划，采取一定方法逐步得到精确项目的范围。
• 项目范围说明书通常包括：产品范围描述、验收标准、可交付成果，除外责任

④创建WBS

• 创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
• 作用：详细描述项目所要完成的工作，是组织工作的主要依据。
• WBS：work breakdown structure。
• 分解步骤：

1. 识别和分析可交付成果及相关工作
2. 确定WBS结构和编排方法
3. 自上而下，逐步细化分解
4. 为WBS组成部分定制和分配标识编码
5. 核实可交付成果分解是否恰当

WBS分解原则

• 100%原则（体现所有项目工作）
• 同层原则（同层用一种分解形式）
• 4-6层原则（最多6层）
• 80小时原则（底层工作包完成时间不超过10个工作日）
• 所有干系人参与原则
• 滚动式规划原则（近期详情、远期概要、渐进明细的实现）

⑤确认范围

• 确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
• 作用：1、使验收过程具有客观性；2、通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
• 确认范围步骤：

1. 确认项目范围确认的时间
2. 识别范围确认的投入
3. 确认范围被接受的标准和要素
4. 确认范围确认会议的组织步骤
5. 组织范围确认会议

• 确认范围内容：

1. 可交付成果是否确实、可确认的或可核实的
2. 每个可交付成果是否有明确的里程碑
3. 是否有明确的质量标准
4. 审核或承诺是否表达清晰
5. 项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动
6. 项目风险发生的改了，管理层是否可以降低可预见的风险

⑥控制范围

• 控制范围：是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。是项目范围发生变更时，对其采取纠正措施，使其朝目标方向发展而对项目范围进行调整的过程。
• 作用：确认所有请求的变更、纠正措施和预防措施都经过整体变更控制过程的处理。
• 控制范围步骤：

1. 邀请各方项目干系人参与，形成共识化的范围基准
2. 动态检测项目绩效
3. 识别项目范围偏差
4. 分析偏差产生原因
5. 采取纠正措施
6. 如有必要通过变更控制流程，发起变更申请
7. 实施已通过的变更，调整基准
8. 做好配置管理工作

四、项目进度管理

1、管理基础

①定义

项目进度管理是为了保证项目按时完成，对项目所需的各个过程进行管理

②内容（过程）

• 规划进度
• 定义活动
• 排列活动顺序
• 估算活动持续时间
• 制订项目进度计划和控制进度

2、项目进度管理过程

①规划进度

• 目的：是为实施项目进度管理制定政策、程序并形成文档化进度管理计划
• 作用：为如何在项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南

②定义活动

• 定义：识别为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程
• 创建工作分解结构过程已识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交付成果（工作包）。
• 工作包通常还可以分解成更小的组成部分，即活动。

③排列活动顺序

• 定义：排列活动顺序是识别和记录活动间逻辑关系的过程
• 作用：定义工作间的逻辑顺序，以便在既定的项目制约因素下获得最高的效率
• 注意：为了使项目进度计划实施可行，可能需要在时间上加入提前量和滞后量。要想制定出切实可行的进度计划，必须准确、合理的安排各活动的先后顺序，并依据这些顺序排列出生成的各条活动路径构成项目活动网络。
• 紧前关系绘图法（PDM），又称前导图法

PDM包括依赖或逻辑关系有四种：完成到开始（FS）、完成到完成（FF）、开始到开始（SS）、开始到完成（SF）

PDM每项活动都注明了预计工期，通常每个节点的活动会有如下几个时间：

• 最早开始时间（Earliest Start time,ES）
• 最早完成时间（Earliest Finish time,EF）
• 最迟开始时间（Lastest Start time,LS）
• 最迟完成时间（Lastest Finish time,LF）

工期=LF-LS

• 箭线图法（ADM），又称双代号网络图（节点和箭线都要编号）

虚活动：虚活动是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系的不足，不消耗时间也不消耗资源。

表示活动A和B可以同时进行

表示只有活动A和B都完成后，活动C才可以开始

④估算活动持续时间

• 定义：是根据资源估算完成单项活动所需要的工作时间段数的过程。应由最熟悉活动的个人或小组来提供活动的持续时间，估算所需的输入。
• 估算活动时间常用方法：三角分布、贝塔分布、三角分布和贝塔分布的标准差
• 三点估算

使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：

⑤制定项目进度

• 定义：是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制进度计划的过程。
• 作用：确定项目活动开始时间、结束时间、确定相应里程碑。得到批准的进度计划成为项目进度的基准，用来跟踪绩效。

⑥控制项目进度

• 控制进度是监控项目实际进度，及时将它与计划进度比较，采取必要措施纠正偏差的过程
• 确定项目进度是否发生变化或偏差，找出原因，采取措施纠正偏差
• 对影响进度变化的因素进行控制，从而确保变化朝有利项目目标实现的方向发展。

五、项目成本管理

1、管理基础

• 项目成本管理是未来项目在批准的预算内完成，对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的过程
• 规划成本管理就是在整个项目过程中，为确保项目在批准的预算条件下能按期完成、按质完成，而对各个过程在成本方面管理和控制
• 成本是指项目活动或组成部分的货币价格或价值，包括实施、完成或创造该活动或其组成部分所需的货币价值。成本一般包括直接工时，其他直接费用，间接工时，其他间接费用及采购费用。

2、项目成本管理过程

①规划成本管理

• 定义：规划成本管理是由项目管理团队制定项目成本管理计划的过程，是编制项目整体管理计划过程的一部分。
• 成本管理计划的作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

②估算成本

• 估算成本对项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
• 作用：确定项目所需的资金
• 成本估算是在特定时间点，基于已知信息所做出的成本预测。准确度随项目进行而逐步提高，因此成本估算需要项目各个阶段反复进行。
• 误差范围：在启动阶段：-25%到75%；确定阶段：-5%到10%
• 估算步骤：1、识别并分析成本的构成科目；2、估算每个科目的成本大小；3、分析成本估算结果，找出各个可以相互替代的成本。协调各种成本的比例关系。

③制定预算

• 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
• 作用：确定可以依据制定预算来进行监督和控制项目绩效的成本基准。
• 制定预算步骤：

1. 将项目总预算分摊到项目工作分解结构的各个工作包，按照至顶向下，根据资源占用数量的多少而设置不同的权重
2. 将各工作包成本分配到各工作包所包含的活动上。
3. 确定各项目成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

④控制成本

• 控制成本监督项目状态，以更新项目预算，管理成本基准变更的过程。过程中需要记录截至目前项目的实际成本（AC）。
• 只有经过实施整体变更控制才可以增加预算。
• 在成本控制中应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作的关系。
• 控制成本的主要内容：

1. 对造成基准变更的因素施加影响
2. 确保所有变更请求都得到及时处理
3. 当变更实际发生时，管理这些变更
4. 保证潜在的成本支出不超过授权的项目阶段资金和项目总体资金
5. 监督成本执行，找出与成本基准的偏差
6. 对照成本支出，监督工作绩效
7. 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
8. 就审定的变更，通知干系人
9. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受范围内

六、项目质量管理

1、管理基础

• 项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足干系人目标的各个过程。
• 质量管理活动一般包括质量方针和质量目标、质量规划、质量保证、质量控制和质量改进

2、项目质量管理过程

①规划质量管理

• 规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准的过程。
• 质量管理计划描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。质量管理计划一般包括：1、项目采用的质量标准；2、项目的质量目标；3、质量角色与职责；4、需要质量审查的项目可交付成果和过程；5、为项目规划的质量控制和质量管理活动；
• 质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度，包含百分比、绩效、故障率、停机时间、错误率、满意度等

②管理质量

• 管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
• 作用：

1. 提高实现质量目标的可能性
2. 识别无效过程和导致质量低劣的原因
3. 使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态

• PDCA和六西格玛是最常用于分析和评估质量改进的方法

③控制质量

为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

七、项目资源管理

1、管理基础

• 资源包括团队资源、实物资源，如人力、材料、机械、技术、资金等
• 项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以完成项目的各个过程

2、项目资源管理过程

①规划资源管理

• 定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。有效的资源规划管理还需要考虑稀缺资源的可用性和竞争方面的问题，并编制相应的计划
• 作用：确保由足够的资源能够成果完成项目
• 规划资源管理计划的内容：

1. 识别资源
2. 获取资源
3. 定义角色与职责
4. 项目组织图
5. 项目团队资源管理
6. 培训
7. 团队建设
8. 资源控制
9. 认可计划

②估算活动资源

• 估算活动资源是识别各工作包或其中每个活动的资源类型、可用性、所需数量。
• 作用：明确完成项目所需要的资源种类、数量和特性

③获取项目资源

• 获取资源是获取项目所需团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
• 作用：概述和指导资源选择，并将其分配给相应的活动
• 资源来源：内部资源、外部资源
• 内部资源由职能经理或资源经理负责获取及分配
• 外部资源通过采购过程获得

④团队建设

• 团队建设是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围、以及提高团队绩效的过程
• 作用：改进团队协作，增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
• 团队协作是项目成功的关键因素，建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
• 建设团队的目标：

1. 提高团队成员的知识和技能
2. 提高团队成员之间的信任和认同感
3. 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
4. 提高团队参与决策的能力

• 团队成长规律（布鲁斯-塔克蔓模型）

1. 形成阶段：相互人事、了解角色与职责
2. 震荡阶段：对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化，1+1<2
3. 规范阶段：成员开始协同工作，1+1=2
4. 成熟阶段：团队成员相互依靠，平稳高效的解决问题，1+1>2
5. 解散阶段：团队完成所有工作，成员离开项目

⑤管理项目团队

• 管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程
• 作用：影响团队行为，管理冲突及解决问题
• 领导力：成功的项目需要有力的领导，领导力是团队管理者激励团队做好工作的能力

⑥控制资源

• 控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
• 作用：1、确保所分配的资源适时、适地可用于项目；2、资源在不再需要时需要被释放
• 所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行
• 控制资源过程关注：

1. 监督资源支出
2. 及时识别和处理资源缺乏/剩余情况
3. 确保根据计划和项目需求使用并释放资源
4. 出现资源相关问题时通知相应干系人
5. 影响可以导致资源使用变更地因素
6. 在变更实际发生时对其进行管理

八、项目沟通管理

1、管理基础

• IT项目成功最重要四因素：主管层地支持、用户参与、有经验的项目经理、清晰的业务目标
• 项目沟通管理由两部分组成：一是制定策略，确保沟通对干系人行之有效；二是执行必要活动，以落实沟通策略

2、项目沟通管理过程

①规划沟通管理

• 规划沟通管理是基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产、以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。
• 作用：1、及时向干系人提供相关信息；2、引导干系人有效参与项目；3、编制书面沟通计划；
• 项目经理需要在项目生命周期早期，针对项目干系人多样性的信息需求，制定有效的沟通管理计划。

②管理沟通

• 管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处理地过程。
• 作用：促成项目团队与干系人之间地有效信息流动。

③监督沟通

• 监督沟通是确保满足项目及其干系人的信息需求地过程。
• 作用：按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程/
• 监督沟通需要采取的方法：开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队贯穿、审查问题日志和评估变更。

九、项目风险管理

1、管理基础

• 项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。
• 已知风险是哪些已经经过识别和分析的风险，对于已知风险，对其进行规划，寻找对应方案
• 虽然项目经理可以根据经验采取一般的应急措施处理未知风险，但未知风险是无法管理的
• 项目在不同阶段会有不同的风险
• 风险会随着项目的进展而变化，不确定性也会跟着项目进展而逐渐减少。
• 项目风险管理的目的：降低风险的不利影响，提高项目成功的可能性

2、项目风险管理过程

①规划风险管理

• 定义：规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程
• 作用：确保项目风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要性相匹配
• 风险管理计划内容：

1. 风险管理战略
2. 方法论
3. 角色与职责
4. 资金
5. 时间安排
6. 风险类别
7. 相关风险偏好
8. 风险的概率和影响
9. 概率影响矩阵
10. 报告格式
11. 跟踪

②识别项目风险

• 定义：识别项目风险是识别单个项目风险及整体项目风险并记录风险特征的过程
• 作用：记录单个项目风险及整个项目风险的来源，汇集相关信息，以便项目团队能恰当的应对已知风险

③实施定性风险分析

④实施定量风险分析

⑤规划风险应对

• 定义：规划风险应对是处理整体风险及单个项目风险而制定可选方案，选择应对策略并商定应对行动的过程。
• 作用：制定应对风险的恰当方法，提高项目成功机会，降低威胁

⑥实施风险应对

⑦监督风险